↧
Projektforum 2013 i retrospektiv I
↧
Projektforum 2013: Sponsring med oväntade resultat
↧
↧
Projektforum 2013: Curators of Sweden
↧
Projektforum 2013: Att förena polis, nattklubbar, våld, droger och forskning.
↧
Projektforum 2013: Gör linjen till projekt istället
↧
↧
Årets Projektledare 2013: Martin Österdahl
[/caption]
Svenskt Projektforum gratulerar Martin Österdahl, Årets Projektledare 2013, som Projektakademin utsåg idag, 22 november. Martin Österdahl, SVT, ledde Eurovision Song Contest och såg till att sätta Malmö på kartan, samtidigt som projektet syftade till att förena människor i Europa.
Under hela året har Projektakademin intervjuat, granskat och utvärderat olika kandidater för att bestämma vem som ska få årets utmärkelse. Bland kriterierna för priset ligger projektets utförande, dess komplexitet och hur nyskapande projektet är. 25 oktober offentliggjordes de tre toppkandidaterna, Anders Granberg som arbetat med att placera Facebooks serverhall i Luleå, Martin Österdahl som lett Eurovision Song Contest i Malmö och Lars Bergdahl som med ett imponerande ledarskap få snurr på Haparandabanan.
Idag, 22 november gick priset slutligen till Martin Österdahl.
↧
Projektforum 2013: När teveteve går ihop med webbTV
↧
Projektforum 2013: Förhållandet mellan styrgrupp och projekt
↧
Projektforum 2013: Förändring – med eller utan projekt?
↧
↧
Projektforum 2013: Projektet som räddar liv
↧
ISO konferens i Tällberg
Den 9–13 september samlades cirka 90 projektledningsexperter från 20 länder i Tällberg i Dalarna för ett möte i ISO Technical Committee/TC 258, Project, Programme and Portfolio Management.
Dalarna bjöd på ett ovanligt varmt sensommarväder, vackra vyer och branta backar. Miljön var bästa tänkbara för en veckas internationellt samarbete. Delegationerna utgjordes av en till fem personer (utom den svenska som var tio stycken) från bland annat USA, Ryssland, Brasilien, Sydafrika, Kamerun, Japan och flera europeiska länder. Förutom de olika länders delegationer så kan internationella organisationer också delta i mötena, dock utan rösträtt. Till denna kommitté är två organisationer knutna: PMI och IPMA.
Båda har också bidragit med sin dokumentation som input till standarden som nu är klar: ISO 21500. Michael Young från Australien, IPMA Research Board, deltog. Han tycker det är särskilt värdefullt att så många länder samarbetar, så att man upptäcker olika sätt att arbeta i olika kulturer.
– Ord som används i projekt, portföljer och program kan betyda olika saker i olika länder, säger han. Han menar att ISO 21500 är en bra plattform för utveckling inom projektområdet som får stor påverkan på alla IPMA-dokument.
Standarden ISO 21500 (Guidance on Project Management) godkändes i fjol genom omröstning av 30 länder. Den tillhör nu storsäljarna av ISO-standarder, på femte plats efter bland annat de tre välkända standarderna för kvalitet, miljö och informationssäkerhet. Den svenska översättningen, SIS-ISO 21500:2012 kom ut på marknaden i september och finns på SIS hemsida.
Kommittén fortsätter utveckla dokument för att främja effektiviteten i projekt. Längst har arbetet kommit med Guidance on Project and Programme Portfolio Management. Där finns en text som alla delegationer ska lämna synpunkter på under hösten.
Nu har en arbetsgrupp startat för Programme Management och en annan för Vocabulary. Det finns även en ”Study Group” för Governance som kommer att övergå i ”Working Group” när de formulerat omfattningen (scope) för en sådan standard. Sverige har representanter i alla grupper.
Varje person deltar som SME (Subject Matter Expert), vilket innebär att man inte måste förankra sina ståndpunkter i landets delegation. Istället arbetar man fram utkast som alla länder får lämna synpunkter på och sedan rösta om i flera steg, innan man till slut har en färdig version. Arbetet syftar till konsensus, det vill säga att ingen ska ha starka invändningar mot formuleringarna. I den svenska delegationen finns representanter från näringslivet samt statliga verk och bolag.
↧
Ledarskap i förändring
Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.
Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.
Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?
Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.
Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten.
Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.
Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.
Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.
Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.
Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.
Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.
Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.
Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.
Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning. n
↧
Projektforum 2013: Projektgranskning
↧
↧
Därför havererar stora projekt
[/caption]
Vad är det som gör att så många stora projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn havererar? Ekonomiska kalkyler spräcks, byggen försenas och utfall blir mindre än förväntat. Och det trots det är trenden att fler och fler megaprojekt startas
Det handlar om det man kallar megaprojektparadoxen – det faktum att större och större projekt startas runt om i världen, trots att statistiken visar att de ofta havererar.
1959 startades bygget av operahuset i Sidney. Den inledande budgeten på 7 miljoner australiensiska dollar var inte ens från början realistisk, utan en luftbudget för att få politikerna att godkänna projektet innan det stundande valet. Varken ritningar eller finansiering var klara när bygget inleddes. Operahuset stod klart för invigning 1973 – tio år senare än planerat, till en kostnad av 102 miljoner australiska dollar. Det är världsrekord för hur mycket en byggbudget överstigits!
Bygget av tunneln som går under engelska kanalen, kallad Eurotunnel, påbörjades 1987. Då gick det privata företag som skulle bygga den ut för att hitta finansiärer till projektet. Premiärminister Margaret Thatcher tog sig an projektet för att bevisa att det privata näringslivet kostnadseffektivt kan förse samhället med nödvändig infrastruktur. Eurotunneln, som är den längsta i Europa, kom att kosta dubbelt så mycket som beräknat. Dessutom fick projektet stora ekonomiska svårigheter. De följande tio åren blev tumultartade och krävde en total finansiell omstrukturering. Thatchers stolthet blev i stället ett avskräckande exempel vad gäller privata satsningar inom infrastrukturen.
Misslyckat vägavgiftsprojekt
Ett annat projekt med liknande utveckling startade 2003, kallat Toll Collect. Ett konsortium bestående av DaimlerChrysler, Deutsche Telecom och Cofiroute of France fick i uppgift att sätta upp avgiftsstationer på tyska motorvägar för att avgiftsbelägga den tunga lastbilstrafiken åt den federala regeringen i Tyskland. Det nya systemet var utformat för att bli ett exempel för hur privata och offentliga aktörer skulle kunna samarbeta inom infrastrukturprojekt. Ett år senare hade projektet havererat. Man hade varit för optimistisk vad gällde mjukvaran som skulle sköta systemet. Regeringen förlorade vägavgifter motsvarande 156 miljoner euro per månad på grund av förseningar i leveranser, och totalt 6,5 miljarder innan problemen kunde åtgärdas. Projektet Toll Collect som skulle visa på ett lukrativt samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga, kom i stället att bli en benämning för allt som var fel inom den tyska nationalekonomin.
Det är alltså snarare regel än undantag att större projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn, blir försenade, drar över budget och inte lever upp till de ställda förväntningarna. Budgetöverskridningar med mer än 50 procent är vanliga, mer än 100 procent är inte ovanliga. Och det verkar vara samma läge oavsett var i världen man befinner sig.
Orsaker till misslyckande
Man brukar dela in orsakerna i tre kategorier; illusioner/villfarelser eller misstag utan uppsåt, bedrägerier eller strategisk manipulation av information eller processer, eller helt enkelt otur. Det är alltså inte alltid de bästa projekten som genomförs, utan de där de inblandade har lyckats bäst med att presentera en fantasivärld med mer eller mindre uppsåtligt underskattade kostnader, för högt förväntade inkomster, övervärderade lokala utvecklingseffekter och undervärderad miljömässig påverkan.
– Även om det kanske känns trösterikt för de inblandade att det händer i de flesta projekt av den här typen, är det ändå beklämmande att det är så vanligt förekommande, säger Alexander Budzier på Saïd Business School vid universitetet i Oxford, som forskar på dessa megaprojektparadoxer. Det är en ständigt återkommande fråga om hur man bör göra för att minska gapet mellan förväntan och utförande i projekt, som kräver så stora resurser.
I många fall har förväntningarna varit orimligt höga och kostnaderna underskattade. Dessutom kan komplikationer uppstå i och med att aktörer har gjort strategiska beräkningar som egentligen inte stämmer med verkligheten, antingen för att lägga ut dimridåer inför politiker och makthavare, eller för att man helt enkelt har dragit felaktiga slutsatser. Det är också svårare att få en helhetssyn när projektet är stort.
[faktaruta position="vänster"]
Alexander Budzier
Researcher och forskare på BT Centre fo rmajor Programme Management vis Saïd Business School, Oxford, Storbrittannien.
[/faktaruta]Tekniken är oftast inte problemet
Alexander Budzier och hans kollegor undersöker resultaten i storskaliga, offensiva projekt, och försöker förstå varför de har blivit misslyckade i en eller annan mening.
– Vår forskning visar att felaktig, partisk optimism, strategiska missförstånd och svårigheten att se helheten i ett projekt är anledningar till att det går fel, säger han. Det är alltså motsatsen till de förklaringar som man ofta hör från de ansvariga; att det fanns stora risker med projektet eller att tekniken har varit problemet.
Forskningsteamet har under de senaste fyra åren i Oxford samlat in resultat från nära 7 000 olika megaprojekt inom en mängd olika branscher, såsom infrastruktur, energi, megaevent, IT och så kallad signaturarkitektur. De har hittat bestående mönster gemensamt för alla branscher. Nästa fas är nu att utveckla metoder och verktyg för att kunna stärka ledarskapet och göra det enklare att fatta strategiska, förnuftiga beslut för att förbättra oddsen för megaprojekt.
↧
Projektledare med insikter och goda avsikter
Du är projektledare och sitter i ett projektmöte. Ni diskuterar möjliga lösningar för en viktig del i konstruktionen. Du är lite stressad och vill komma framåt, snabbt. En av dina projektmedarbetare, Ronny, kommer men en idé som skiljer sig ganska markant från den lösning ni nu arbetar med.
De nya tankarna väcker ett omedelbart obehag inom dig (osäkerhet och ökad stress). Om ni går vidare med idén skulle det betyda att ni behöver tänka om helt. Du ser förluster av både tid och pengar framför dig. Obehaget syns på utsidan och du tittar fundersamt ner i bordet.
Innan Ronny har pratat klart avbryter du och tar tillbaka initiativet i samtalet. Du förklarar varför Ronnys idé inte fungerar. Du får nickar och medhåll från andra i projektteamet. Känslan av obehag försvinner. Ronny tystnar och ni forsätter på inslagen väg. Ronny lär sig snabbt att komma med idéer som är i linje med rådande uppfattningar.
Vi vill undvika obehag Vad är det då som händer? En grundläggande princip för mänskligt fungerande är att vi vill undvika obehag. Det är ett omedvetet reflexmässigt beteende hos många av oss att söka fel eller stöta bort idéer som sätter våra egna föreställningar i gungning. Att utforska nya idéer kan också ha fler direkta och negativa konsekvenser. Analys tar tid vilket kan stressa oss i stunden. Vi vet inte heller var vi kommer att landa och vi behöver stå ut med osäkerhet under en längre tid. Det är lätt att ta död på någons vilja att bidra. Att skapa en kultur av öppenhet och kreativitet där nya idéer utvecklas och tas tillvara är en utmaning. Ledarskap handlar om vad du gör och säger i vardagliga situationer som denna.
Ronny föreslår en alternativ lösning. Du noterar en känsla av stress och frustration inombords men lägger band på reptilhjärnan och tittar nyfiket på Ronny. När Ronny är klar med sitt resonemang summerar du viktig information i förslaget och ställer flera följdfrågor.
Ronny pratar vidare. Du är osäker på om idén är relevant men har bestämt dig för att analysera förslaget för att sedan fatta beslut om hur ni ska gå vidare.
Ett aktivt lyssnade ger nya idéer Nu får Ronny en positiv upplevelse av att komma med en idé. Idén uppmärksammas och utforskas genom att du lyssnar aktivt (ögonkontakt, nickar, frågor och summeringar). Idén analyseras innan den värderas som bra eller dålig. Om du ger Ronny och andra medlemmar i projektgruppen liknande upplevelser kommer det med säkerhet att påverka just detta beteende; att komma med nya idéer.
Teamets arbete fungerar smidigt. Som ledare har du förstås mycket att göra ändå. Intressenter behöver hanteras och du lägger en hel del operativt arbete i projektet.
Pernilla är en klippa. Hon lämnar ifrån sig ritningar på överenskommen tid och med hög kvalitet. Hon är så gott som självgående. Du har lagt märke till att Pernilla använder funktioner i programmet som gör ritningarna överskådliga och lättbegripliga. Nu granskar du hennes underlag och märker att hon missat några detaljer. Du tar kontakt med Pernilla och ber henne komplettera det hon missat innan dagens slut.
En undvikande kultur Ofta skapar vi oavsiktligt en kultur där människor lär sig att leverera det som krävs för att undvika negativa konsekvenser. Vi gör detta bland annat genom att agera och ta kontakt med medarbetare när det är något som inte fungerar. I exemplet får Pernilla ingen feedback på beteendet som skapar värde för projektet. Du har i tysthet varit tacksam över att ha en självgående teammedlem och har inte heller tagit dig tid att ge henne positiv feedback eller intressera dig för hennes arbete. Pernilla fortsätter sannolikt att leverera men risken är stor att hon så småningom att börjar ta genvägar med konsekvenser för kvaliteten i leveransen.
Pernilla levererar i tid, som vanligt. Du tackar henne och beskriver på vilket sätt det påverkar projektet och underlättar ditt och kollegornas arbete. Under veckan har du också tagit några initiativ till kontakt. Du har beskrivit vad du tycker är bra med hennes ritningar, vid något tillfälle ställt frågor om hennes uppgifter men också skaffat dig information om hur hon ser på sitt arbete och vad hon gillar att göra.
Viktig med positiv respons Nu får Pernilla en positiv respons när hon bidrar i projektet. Du stärker också kopplingarna mellan det Pernilla gör och det resultat som åstadkoms. Detta kommer sannolikt att öka Pernillas motivation att fortsätta med de beteenden som du gett feedback på. Viktigt är också att du stärker relationen som lägger grunden för att påverka Pernilla med ditt ledarskap.
Du sitter med en viktig presentation som ska hållas klockan tre, klockan är tjugo i. Simon kommer in till dig och ställer en fråga. Han har diskuterat fördelar och nackdelar med olika konstruktionsmaterial med Stella och de har kört fast. Han vill att du fattar ett beslut så att de kan komma vidare. Du saknar kännedom om ett av materialen. Det gör att du fattar beslutet att använda ett beprövat material. Problemet är ur världen och du kan jobba vidare.
Basera flera beslut på fakta Kanske lägger du märke till att beteendet, fatta beslut, får kortsiktigt positiva konsekvenser för dig. Du tänker att du är hjälpsam, handlingskraftig och kompetent. Problemet löstes på kort tid och du kan återgå till det du behöver göra. Staffan blir tacksam och ni undviker friktioner mellan Stella och Staffan. Men, du har trampet i fällan igen. Beslutet har baserats på intuition snarare än på fakta. Du och Staffan sökte båda bekräftelse för att den åsikt ni hade var den rätta. Själv saknar du viktig information för att kunna fatta det beslut som långsiktigt gynnar projektet på bästa sätt. Du har också gett Staffan en positiv erfarenhet av att lämna över beslutet till dig i stället för att gå in i ett viktigt resonemang och söka fakta tillsammans med en kollega. Var så säker, han kommer snart tillbaka.
↧
Smarta appar för den mobile projektledaren
Tänk digital anteckningsbok, till vilken du kan bifoga bilder och andra filer. Med Evernote kan du snabbt spara ned de viktigaste punkterna från ett projektmöte tillsammans med en bild på whiteboard-tavlan. Innehållet kan du sedan dela med andra både närvarande och icke-närvarande deltagare via appen istället för mejl. De största fördelarna är att du kan samla allt projektrelaterat på ett och samma ställe, dela innehåll med andra, samt även komma åt innehållet från både dator och telefon.
Dropbox
Du kanske projektleder projekt på mer än ett företag och jobbar från flera olika datorer. Istället för att skicka fi ler via mejl eller fl ytta till en USB-sticka att ta med, så kan du enkelt ladda upp till Dropbox för enkel åtkomst av rätt version från alla datorer med internetuppkoppling. Dessutom kan både enskilda fi ler och mappar delas med andra användare. Enda begränsningen är lagringsutrymmet, vilket dock
kan utökas för en liten slant.
Instagram
En bild säger mer än tusen ord, och bilder kan fantasifullt användas för att både kommunicera inom projektet men även externt med andra intressenter och kunder. De flesta mobiler är utrustade med en bra kamera, däremot så kan en applikation som Instagram eller Pinterest förenkla distributionen av dessa. Skapa ett konto för ditt projekt, tjänst eller produkt och lägg upp bilder kontinuerligt på hur arbetet fortskrider. Du kan även utlysa en tävling där dina framtida slutanvändare kan ladda upp sina bilder och på så sätt både bidra till input till arbetet, men även sälja in projektets slutresultat.
MindMeister
För initial projektplanering enligt work break down-struktur eller allmän brainstorming, kan mindmaps utgöra ett bra alternativt nedtecknande av projektet. Mindmaps skapade i till exampel MindMeister kan både delas direkt med andra, men även exporteras till en rad olika fi lformat för vidare distribution. Appen är väldigt användarvänlig och till alla punkter går att infoga anteckningar, länkar, filer och aktiviteter.
[faktaruta]
av Silvana Balcanovic[/faktaruta]
↧
Vilket är ditt ansvar för produkten?
Som projektledare är det lätt att falla i fällan att ta på sig för mycket ansvar, ansvar som egentligen ligger utanför projektet. Men hur är egentligen förhållandet mellan produkt och projekt? Vilken är projektledarens ansvar för en produkt? Och vad är skillnaden mellan projektlivscykeln och produktlivscykeln? Här reder vi ut begreppen.
Projektlivscykeln
Som läsaren säkert känner till indels ett projekt i olika faser. Ofta används projektformen för att utveckla produkter. Det är också vanligt att använda projekt för att integrera befintliga produkter till kundsystem och för att hantera leveranserna till kund. Produkten finns i sådana fall redan innan projektet startar. Produkten kommer också att finnas efter det att projektet avslutas. Projektledaren får alltså följa produkten under bara en del av den tid produkten finns.
Produktlivscykeln
I denna artikel används ordet ”system” i betydelsen ett antal produkter som tillsammans samverkar för ett gemensamt mål. Systemet kan till exempel vara ett IT-system eller ett annat tekniskt system som i sin tur består av flera delprodukter. Men det kan också röra sig om ett antal tjänsteprodukter som tillsammans verkar för att serva kunderna. Ett vanligt sätt att beskriva en produkts livscykel illustreras i bilden nedan.
Produktlivscykeln i utvecklingsprojekt Typiskt är att ett utvecklingsprojekt initieras för att åtgärda identifierade fel i produkten samt utveckla nya funktioner. För varje utvecklingsprojekt som initieras skapas därmed en eller flera releaser av produkten. På det sättet lyfter utvecklingsprojekten produkten framåt över sin livscykel. I fasen användning finns ett kundsystem som ofta har tagits fram genom ett kundprojekt. En produkt befinner sig oftast på flera ställen i livscykeln samtidigt. För det mesta tillverkas och används en produkt samtidigt som det pågår utveckling av en ny version av produkten och en gammal version fasas ut. Att arbeta i projekt är en bra form för att hantera produkten i alla dessa faser. Ditt ansvar Nedanstående ansvarsdefinitioner kan vara bra att tänka på när du ska identifiera din egen roll i organisationen. Projektets ansvar Enligt resonemanget ovan är projektledarens ansvar avseende produkten att:
- leda ett utvecklingsprojekt och överlämna den vidareutvecklade produkten till produktägaren och kundprojektledaren
- leda ett kundprojekt och där integrera befintliga produkter till ett kundsystem
- ha kunskap om kundönskemål och marknadskrav
- göra marknadsanalyser och bedöma affärsrisker
- ha ansvaret för produktens livscykel ur marknadsperspektivet
- vara teknisk expert på produkten och alla dess ingående delar
- göra tekniska avväganden och riskbedömningar ur teknisk synvinkel
- ansvara för produktens livscykel ur det tekniska perspektivet
Margareta Ellnebo, Civilingenjör som arbetat med produktutveckling i många olika roller och vi det genomskådat strukturen bakom många processer och strukturer. Nu har hon skrivit boken leveransprecision som handlar om detta.[/faktaruta]
Sammanfattning
Ett projekts ansvar för en produkt går över en begränsad del av produktens totala livscykel. Det är viktigt att du som projektledare har tydliggjort gränserna för ditt ansvar. I mogna projektorganisationer finns ofta en produktägare och en designägare som har ansvar för produkten utanför projekten. Ett bra förhållningssätt är att skapa en välfungerande och tydlig kommunikation med dessa. Detta är viktigt under hela projektet, men särskilt viktigt i samband med projektstart eftersom det är då du sätter förutsättningarna för att driva projektet.
↧
↧
Beteendet – den kritiska kompetensen
I nummer 2 av Projektvärlden berättade vi om SIK-projektet, ett skandinaviskt projekt som syftar till att motverka gränshinder mellan länderna, med fokus på bygg- och anläggningsbranschen. En central del är att införa certifiering på individnivå för att försäkra sig om att de som jobbar i projektorgansiationerna har rätt kompetens både vad gäller säkerhet och kvalitet. Projektvärlden har träffat Pim Polesie, forskare vid Chalmers, för att prata vidare om beteende och kompetens.
Projektet är finansierat av EU:s regionala fond, Intereg IV och drivs av svenska Trafikverket och norska motsvarigheten Satens Vegvesen och Jernbaneverket. SIK-projektet är tänkt att öka och underlätta samarbetet inom de skandinaviska gränserna för leverantörer, konsulter samt entreprenörer, speciellt i bygg- och anläggningsbranschen. Med hjälp av en gemensam kravbild vill SIK öka attraktionskraften, ge bättre kvalitet för investerande pengar samt skapa säkrare arbetsmiljöer.
Tanken med certifieringsmodellen som SIK utarbetat är att den kan användas inom såväl beställarorganisationer som entreprenörföretag, konsultorganisationer samt andra projektbaserade organisationer. Förhoppningen är att certifieringsmodellen kan utvecklas till en branschstandard, där beställaren kan kravspecificera upphandlingar genom att kräva individuell kompetens, via individuell certifiering.
Bygger på ISO-standard
ISO-standarden ISO 17024 standardiserar kraven som ställs på certifieringsorgan, certifieringspersonal, certifieringsplan samt certifieringsprocesser. Eftersom ISO 17024 är ett vedertaget sätt att följa vid personcertifieringar anser SIK att det kan vara lämpligt att certifikatet ska följa den standarden.
SIK-projektet går nu in i en ny fas. Ett antal medarbetare inom bygg och anläggningsbranschen har utbildats och certifierats inom olika kompetensområden. Under den kommande vintern kommer detta att prövas i verkligheten på plogförare vid Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen i Norge (eller de inhyrda entreprenörer som anlitas). Därefter kommer en utvärdering att göras, där både de ansvariga och de certifierade kommer att intervjuas.
Fokus kommer då att ligga på beteendet, den tredje byggstenen i den kompetensmodell som SIK-projektet bygger på. De första två delarna är fysiska färdigheter (erfarenheter) och kunskap/utbildning. Så långt är modellen på många sätt lik IPMAs certifieringsmodell, vilket vi beskrev mer ingående i nummer 2 av Projektvärlden.
Redan de gamla grekerna
Beteendet skiljer sig från kunskap och erfarenheter genom att det är något man bara kan mäta efter en process eller iaktta efter handling. Man vet inte hur människor uppför sig förrän efter de har agerat.
Men beteende är en viktig byggsten. Det visste redan de gamla grekerna. Aristoteles delade upp kunskapen i tre delar: vetande, kunnande och klokskap, där vetandet är kopplat till den teoretiska vetenskapen, kunnandet är knutet till hantverket och klokskapen till det rätta sättet att handla. De flesta av dagens teorier om kunskap grundar sig på Aristoteles tankar, så även SIK-modellen.
I SIK-projektet har beteendet ansetts som centralt eftersom det ofta tar sig uttryck i det konkreta agerandet från en individ. I den utvecklade kompetensmodellen så står beteendet överst, ovanför fysiska färdigheter och kunskap/utbildning. Det beror på att det faktiska beteendet oftast uppfattas som det som i slutänden är det viktigaste. Vid studier av olyckor som bland annat Haverikommissionen gjort, har det visat sig att det ofta är ett felaktigt beteende som är orsaken till olika olyckor.
Orsakerna till olyckor och tillbud kan tillskrivas samtliga delar av kedjan i en byggprocess, från entreprenörer, konsulter och utförare till ingenjörer och arkitekter. Eftersom många olyckor sker beroende på slarv eller dåligt bedömd risk från individen kan en individuell certifiering, som säkerställer att kompetensen om uppgiften är tillräcklig, motverka fel i arbetet som medför risker och olyckor.
Företagets kultur och individens attityder kan vara rätt, men det säger inte så mycket om individens faktiska beteende. Människan kan fortfarande göra fel. Individens attityd, tillsammans med inre och yttre påverkan såsom normer, blir efter egen reflektion till en handling, ett beteende. Det är detta som iakttas och det är detta som mäts. Har medarbetarna rätt kompetens så är det bara beteendet som behöver förändras så att alla åtgärder för att skydda mot olyckor utförs. Det är en utmaning.
Plogbilsexemplet
För att lyckas identifiera momenten som är kritiska för varje arbetsroll har SIK sammanställt en fördelning över hur en yrkesroll går att bryta ner till mindre delar. Genom att bryta ner arbetsroller i arbetsuppgifter och vidare ner till arbetsmoment kan varje kritiskt moment för olika arbetsroller identifieras och på så vis kan uppgifterna som är av intresse att certifiera finnas.
I det aktuella projektet med plogförarna har dessa kritiska moment identifierats. Som plogförare måste du ha mycket specialkompetens. Förutom att du ska kunna hantera ditt fordon, så måste du veta en rad saker om plogning: hur långt ut på vägkanten du ska eller kan ploga, hur plogmarkeringarna (de röda käpparna) står, etc.
En rad med så kallade gränshinder identifierades också, som bilarnas bredd, snöplogens bredd, avstånd mellan snömarkeringarna, reflexmarkeringar på plogbladen, det vill säga olika skillnader i regelverketn mellan länderna. Dessa hinder har nu röjts undan, så att man kan fokusera på beteendet under vintern.
Certifiera kritisk kompetens
[faktaruta position="höger"]
Grunddragen i SIK modellen[/faktaruta]Certifieringsmodellen är ett sätt att gå ifrån det traditionella kompetenskravet. Det är inte bara utbildning som bör vara grunden för om man är lämplig till en arbetsuppgift.
Det kan vara andra delar som gör att man är lämplig för att klara en uppgift. Man bör därför inte sålla bort personer som inte har titeln eller utbildningsnivån som ställs som krav. Deras kompetens för arbetsuppgiften kan ändå vara tillräcklig. På så sätt kan man ta tillvara personalresurser på ett effektivare sätt.
Detta är inget nytt att kräva ett certifikat. Det är heller inget ovanligt om man blickar ut i världen. Inom läkaryrket finns AT-tjänstgöring kvar. Under AT-tjänstgöringen får examinerade läkarstudenter komma ut i verkligheten och praktisera/tjänstgöra på sjukhus. Klarar man inte sin AT-tjänstgöring så får man inte läkarlegitimation. En slags certifiering, om man så vill. I USA och Storbritannien finns motsvarande system för advokater och jurister men även inom byggsektorn exempelvis kvalitets- och kvantitetsövervakare som har krav på certifiering efter utbildning.
Lärlingssystemet
Det gamla lärlingssystemet i Sverige för ett antal hantverksyrken hade samma effekt som tanken med certifiering. Det var bland annat skomakare, grafiker, smeder och skräddare som fick praktisera några år innan de fick sitt gesällbrev. Efter den perioden kunde man genom ett gesällprov se att de bemästrade både praktiska, teoretiska och hantverksmässiga kunskaper. Om de klarade provet blev de accepterade yrkesmän med tillbörlig kompetens. I dag är det borta, men det finns kvar inom vissa yrkeskategorier i Norge, där man inte kan utöva vissa yrken om man inte har ett så kallat ”fagbrev”.
– Frågan är om man inte borde införa det i Sverige igen, säger Pim Polesie. Men i så fall bör man göra det på ett mer modernt sätt, genom ett certifieringssystem som inte begränsas till yrkesarbetare.
Självklart ska man också säkerställa kompetensen på tjänstemans nivå. Det borde finnas system som kontrollerar att individer efter avslutade högskolestudier faktiskt uppnår viss kompetensnivå. Det tjänar alla på. Det blir mer funktionellt, genom att det är individuellt anpassat. Väldigt få kommer att ha exakt samma kompetensprofil, men många fler kan arbeta inom olika yrken. Dessutom vet företagen i större utsträckning vem de får och vilken kompetens individen har.
Minimera risken[faktaruta position="höger"]
Pim Polesie, forskare vid institutionen för bygg- och miljöteknik, Chalmers, samt konsult för SIK-projektet.[/faktaruta]Idag använder företagen sig av olika metoder för att säkerställa att man anställer rätt person. Eller åtminstone minimera risken att personen man anställer inte kommer att orsaka fel. Det är vanligt att företag använder tester och intervjuer, ibland med inhyrda konsulter. Så behovet av att säkerställa kompetens behövs, därför kan ett certifieringssystem vara ett intressant alternativ. – För att du ska kunna ha hög produktivitet i ett företag måste du säkerställa att de du anställer är rätt personer, säger Pim Polesie. Ett certifieringssystem är en bra metod att kunna uppfylla det. Det kan handla om säkerhet, eller att minimera risker. Dessutom kan ett certifieringssystem vara en grund för karriär och utveckling inom företaget. Om företag och organisationer vidareutbildar sina medarbetare kan de komplettera och förbättra sin certifieringsnivå och på så sätt kunna ta nya uppdrag inom (eller utanför) organisationen. Alltså kan certifieringen spela en viktig roll när det gäller kompetensutveckling. av Andreas Lindberg
↧
Projektvärlden på nätet
↧
Medlemserbjudande: Leveransprecision
↧