För tredje året i rad bidrar Svenskt Projektforum till en undersökning om projektmognaden i Sverige. Du som arbetar i projekt har nu en unik möjlighet att rapportera läget i din organisation. Resultatet presenteras på ett seminarium i slutet av maj.
Internationella undersökningar visar att en organisation kan spara 10 procent av sina projektkostnader genom att gå upp ett steg i projektmognad. Ett exempel är London Underground som i en artikel uppger att de sparade 400 millioner pund under 2011.
Undersökningen bygger på modellen P3M3 från brittiska OGC, som även ligger bakom PRINCE2. Olav Björk och Olof Molinder, erfarna konsulter och engagerade i föreningen Svenskt Projektforum, har översatt och bearbetat materialet för den svenska marknaden. Bo Tonnquist från Baseline Management har bidragit till utveckling av undersökningen.
Projektmognadsundersökningen 2012 omfattar sju processer och tre nivåer. Det tar cirka 15 minuter att svara på enkäten, som sprids via en rad organisationer och konsulter i Sverige.
Resultatet presenteras 29 maj
Olav Björk, Olof Molinder och Bo Tonnquist presenterar resultatet av undersökningen i samband med en workshop och paneldiskussion på Projektverktygsdagen 2012 den 29 maj i Stockholm.
2009 fick E-delegationen i uppgift av regeringen att ta fram en modell för att beräkna nyttan och kostnaden för utvecklingsprojekt inom offentlig sektor.
Miljardbelopp investeras varje år på IT och verksamhetsutveckling i offentlig sektor. En sektor som ska erbjuda tjänster till medborgare och företag, offline som online. Den ska dessutom stå för öppenhet och transparens och aktörerna ska gärna samverka sinsemellan samtidigt som den egna verksamheten ska effektiviseras.
När antalet samverkansprojekt i offentlig sektor växer, växer också kraven på beslutsunderlag och hur nyttan med vissa satsningar definieras och följs upp. Därför har E-delegationen tagit fram ett ramverk för nyttorealisering. Kortfattat är syftet med nyttorealisering att åstadkomma den förväntade effekt en satsning ska ge. I E-delegationens vägledning till nyttorealisering finns allt från förslag på organisationsstrukturer och goda exempel, till checklistor och dokumentmallar.
Hur lyckas med nyttorealisering?
En grundläggande förutsättning för att införa nyttorealisering är att ledningen erkänner behovet och uttalar sitt stöd för processen. En annan är att satsa på att ta fram tydliga effektmål och nyttor kopplade till kommande satsningar på verksamhetsutveckling.
E-delegationen bildades 2008 för att ta ett grepp på e-förvaltning inom myndigheter, kommuner och landsting och för att skapa bättre möjligheter för myndigheter att samverka. I E-delegationen sitter 16 representanter från myndigheter och Sveriges Kommuner och Landsting som i sin tur arbetar med en rad arbets – och referensgrupper.
I mitten av mars 2012 tilldelades E-delegationen 2,7 miljoner kronor för att genomföra förstudierna Effektivare informationsförsörjning och Mina fullmakter.
“Vägledning i nyttorealisering” med exempel på hur modellen kan införas finns här.
– Vi känner oss definitivt som banbrytare och pionjärer, säger lars Pehrsson på Trafikverket. Vi är mogna för detta nu och har lärt oss otroligt mycket. Samverkanskonceptet ligger helt rätt i tiden, riskerna fördelas mellan beställare och entreprenör på ett mer rimligt och skäligt sätt. i branschen är man också positivt nyfiken och väldigt intresserad.
Det här handlar om samverkan och Norrströmstunneln, den enskilt största delen i Projekt Citybanan med en budget på 1,6 miljarder och det första riktigt stora anläggningsprojektet som drivs som ett samverkansprojekt mellan beställaren Trafikverket, konstruktören WSP och entreprenören NCC. Samverkan, eller partnering, är inget nytt fenomen i byggbranschen. I USA och England har man länge arbetat på det sättet och i Sverige väljer bl a NCC ofta driftsformen främst i husbyggen. Ett avgörande skäl är att man vill minimera antalet riskprojekt, dvs de projekt som slutar med konflikter och bråk om pengar. Idag ser många samverkan som en framtidsmodell. Jag träffar Lars Pehrsson, Jan Udén och Peter Dahl i Trafikverkets lokaler på Vattugatan 17 mitt i Stockholm för att prata om detta samverkansprojekt som drog igång i oktober 2008 då kontraktet skrevs. Lars Pehrsson är projektledare på Trafikverket och konsult i Projekt Citybanan, Peter Dahl är biträdande projektledare och ansvarig för anläggningsentreprenaderna i city och Jan Udén är projektchef på NCC och basar över 150 man i Norrströmstunneln.
Stor skillnad mot vanlig entreprenad
Jag får några minuter med Jan Udén medan vi väntar på de andra. Han berättar att även om NCC arbetat med samverkansprojekt länge så är detta något helt nytt för honom som jobbat med stora anläggningsprojekt i traditionella entreprenader i 20 år, både i Sverige och utomlands.
– För mig är det stor skillnad mot en vanlig entreprenad, säger Jan. Här är vi mera lösningsorienterade och har faktiskt inga ekonomiska surdegar alls idag. Vi som entreprenör är med på ett tidigt stadium och kommer överens. Fram till idag har vi gjort 38 % av arbetet – allt enligt tidplanen. Visserligen har vi inte sett slutet än, men det är ändå rätt ovanligt för projekt att inte ha någon surdeg.
Vad samverkar ni kring?
– Vi samverkar kring projektets utförande t ex ekonomi, tidplanering och kvalitet, fortsätter Jan. Vi delar på budget och tidplan och har samma intresse och incitament för att komma fram i tid. Till skillnad från en vanlig entreprenad är vi också med i projekteringsfasen. När WSP, dvs konstruktörerna, har tagit fram bygghandlingarna granskar vi dem och lägger våra synpunkter och försöker få med byggaspekten redan tidigt.
Hur fungerar det?
– Vi har lärt mycket av varandra, vi och Trafikverket. Det har blivit input från båda parter, påpekar Jan. Genom att vi tillsammans kommit på smarta lösningar i ett tidigt skede har vi också kunnat göra en del billigare. Ungefär var sjätte månad har vi samverkansworkshop då vi värderar hur vi jobbar och tar upp problem och frågor som t ex hur man tolkar kontrakt och projektering etc. Vi går igenom allt och ser hur vi kan gå framåt. Ett plus är att Trafikverket på det här sättet kontinuerligt kan utvärdera vårt arbete på olika nivåer och vi i vår tur får feedback om hur vi kan bli bättre. Och vi får en tidig feedback, vilket är skönt, inte synpunkter efter fem år.
Norrströmstunneln är ett exceptionellt projekt
När Lars Pehrsson och Peter Dahl kommer inleder jag med att fråga hur det hela började och varför man valde samverkansformen.
– Citybanan, och i synnerhet Norrströmstunneln, är ett exceptionellt projekt på många sätt, berättar Lars Pehrsson. Här spränger vi en anläggning under centrala Stockholm i direkt anslutning till tunnelbana och stationer med trafikanter och spårtrafik. Arbetet påverkar många och vi är beroende av ett gott samarbete med SJ och SL och med hotell, kyrkor, kulturbyggnader och en stor allmänhet. För att klara arbetet på bästa sätt och minimera vår omgivningspåverkan, krävs det en hel del av oss som bygger.
Entreprenören med i planeringen
Just komplexiteten i projektet var avgörande när Trafikverket här valde en annan entreprenadform istället för den traditionella. Man insåg tidigt att detta inte kunde bli någon vanlig upphandling och att det skulle vara en klar fördel att ha med entreprenören redan i planeringen.
– Normalt sett har vi projekterat klart när vi går ut och handlar upp en entreprenad, fortsätter Lars. Och vi har då alla förutsättningar klara och noggrant specificerade i ett kontrakt som entreprenören kan prissätta. Men i det här fallet valde vi istället att lägga upp ett kontrakt med en ersättningsform som möjliggör för oss och för entreprenören att tillsammans reglera förutsättningar och hantera och lösa utmaningar under arbetets gång. Vi ville ha en vettig, kostnadseffektiv och rimlig framdrift.
Förståelse för projekteringen
– Redan i projekteringen hade vi ett nära samarbete med entreprenören och vi hjälptes åt att granska handlingarna, inflikar Peter. Vi hade ett möte mellan projektören och entreprenören och kunde på det sättet, tycker vi, skapa en stor förståelse för projektörens inriktning och vad det är för saker som är värda och viktiga att tänka på i projekteringen. Där säkrade vi mycket av riskproblematiken som finns kring komplexiteten i anläggningen.
Ett annat sätt att jobba på
– Jag har jobbat som entreprenör i många år, men aldrig på det här sättet faktiskt, berättar Lars vidare. Vi i branschen är nog mogna för det här nu. Det har funnits projekt, framför allt i slutet av 90-talet, som var väldigt jobbiga och där det historiska och strukturella sättet att jobba inte längre fungerade. Efter t ex Södra länken-projektet, där det blev en del problem, sa vi oss, både beställare och entreprenörer, att så här kan vi inte jobba. Vi måste hitta ett annat sätt. Det här konceptet ligger helt i tiden. Här fördelar vi riskerna mellan beställare och entreprenörerna på ett mer rimligt och skäligt sätt.
Det krävs en kompetent beställare
– Men en sak är viktig i det här sammanhanget, påpekar Jan. Det krävs en väldigt kompetent beställare i ett samverkansprojekt. Det är en framgångsfaktor. Man ska inte tro att det går att köpa samverkan och erfarenhet. Det finns exempel där beställaren inte är kompetent och risken är då stor att man faller in i det gamla misstroendet.
Samverkan även mellan yrkesgrupperna
– En annan sak som också är värd att påpeka är att vi ju även har samverkan mellan yrkesgrupperna, fortsätter Jan. Något som inte heller alltid är så lätt. De har ofta hårda relationer sedan tidigare och är vana att var och en gör sitt och sedan går hem. Nu ska de jobba tillsammans, ha gemensamma informationer och vara med i projektet på ett annat sätt än tidigare. Men yrkesgrupperna tycker det är positivt att jobba på det här sättet och vi har fått väldigt mycket positiv feedback i enkäterna från dem.
Hur får ni dem att jobba mer tillsammans?
– Vi försöker öka förståelsen för varandra och det man gör för helheten, säger Jan. Vi informerar om förutsättningarna, om vad som behövs för att vi tillsammans ska klara det här och att alla är viktiga. Det är inte bara ”tunneln” som ska köra sitt race, utan det går inte om inte andra får göra sitt jobb på ett bra sätt.
Ett förhållningssätt
– Är det inte i grund och botten ett förhållningssätt? frågar Lars. Om vi skriver ett kontrakt och är överens om att vi ska lyckas med projektet och sättet att arbeta tillsammans, så har vi, dvs arbetsledningen, ett förhållningssätt som självklart smittar av sig. Skulle Janne och jag börja tjafsa, då märks ju signalerna direkt och skyttegravsgrävandet börjar i alla led.
Vad har ni lärt hittills?
– Otroligt mycket, enligt Lars. Vi har varit öppna, ödmjuka och lyhörda åt alla håll och kanter. Vi måste ha alla med oss och driva det här projektet på ett sådant sätt att alla kan känna sig trygga och bekväma. Många av oss har jobbat länge i branschen, men vi brukar säga att i det här projektet slutar vi aldrig att lära oss.
– För mig är det är en utmaning att få ett team som trivs, som tycker det är roligt att gå till jobbet och få dem att stanna, fortsätter Jan. Vanligtvis har vi korta projekt, men nu har vi plötsligt ett sexårsprojekt, vilket betyder att man måste motivera folk på ett annat sätt än tidigare.
Om projektledning inom bygg och anläggning
Som avslutning kan jag inte låta bli att fråga om projektledning inom bygg och anläggning är en speciell sorts projektledning.
– Jag har faktiskt funderat lite och jag tror inte det, svarar Lars. Det är många som är projektledare idag, men jag tror att projektledning, vare sig det är i vår eller någon annan bransch, måste bygga på erfarenhet och kompetens. Och framför allt måste du ha den mänskliga kompetensen, dvs ledarskapet.
– En skillnad, mot t ex att vara projektledare inom industrin, är ju att vi har mer förändringar och fler överraskningar eftersom vi bygger i en befintlig miljö och får tampas med ständigt nya problem, säger Jan. Inom industrin arbetar man med långsiktiga strategier och långsiktiga förändringar i processer. Vi måste vara mycket flexibla i vårt sätt att jobba även om vi försöker komma bort ifrån att hela tiden jaga eldsvådor. Men ingen av oss kan komma till jobbet och veta hur dagen kommer att se ut. Det är lite skillnad.
– Jag håller med om det, avslutar Peter. Inom den fasta industrin är det annorlunda. Vi har inte riktigt samma förutsättningar. Vi försöker att nå dit, vi gör allt vad vi kan för att nå dit och vi kommer ju ofta ganska nära, men vi har ju ett visst mått av oförutsett som vi måste hantera.
Karin Jonasson, Luleå Tekniska Universitet, har fått Svenska Projektakademiens uppsatspris 2011 för sitt examensarbete ”Riskhantering i stora projekt: En fallstudie av projekt Kiruna Ny Järnväg”.
Karin Jonasson studerade riskhanteringspraktiker i projektet, som syftar till att bygga en ny järnvägssträckning inför flytten av Kiruna tätort. Så här skriver juryn:
”Utifrån en gedigen teoretisk genomgång av forskningen om riskhantering i stora projekt och ett noggrant utarbetat vetenskapligt angreppssätt kartläggs riskhanteringsarbetet i projektets samtliga faser och ställs mot den av LKAB utarbetade Riskhandboken. Uppsatsen utmynnar i omfattande praktiska rekommendationer rörande styrkor och svagheter i riskhanteringspraktikerna samt en sammanfattande modell över riskhanteringsparametrar. Uppsatsen är välskriven, ambitiös och genomgående av hög klass.”
Två hedersomnämnanden
Två uppsatser fick också juryns hedersomnämnande. Det första gick till Emma Lundberg och Christian Seglert, Kungliga Tekniska Högskolan, för examensarbetet ”Project communication for successful product development: Developing a project overview at ITT W&WW”. Det andra hedersomnämnandet gick till Bich Nga Dao, Chalmers University ofTechnology, för hennes examensarbete ”Project categorization systems and their role for project portfolio management”.
Jag är en frekvent återkommande och ofrivillig projektledare. De facto gör jag mitt yttersta för att komma undan denna komplexa roll som likt ett Sisyfosjobb tycks lurpassa på mig bakom nästa krön.
Min roll är egentligen säljarens, förhandlarens och affärsjuristens, det vill säga en specialistroll. I närmare 15 års tid har jag ägnat mig åt att försöka analysera behov och förmedla komplexa tjänster till HR- och VD-funktioner i större verksamheter och bolag. Häri ligger onekligen även min styrka. Vad är det då som gång på gång får mig att dras in i en helt annan roll, som ofrivillig projektledare? Psykoanalytikern Sigmund Freud skulle säkerligen hävda att jag lider av ett omedvetet upprepningstvång!
Marknadsavdelningars preferens av ad-hoc lösningar på projektledarfunktionen!
Även marknadsavdelningar tycks lida av en snarlik åkomma, för jag frågar mig varför de envisas med att välja en högst motsträvig projektledare? Min analys är att det rör sig om brist på insikter om att funktionerna: a) projektledare och b) specialist ställer diametralt olika krav på personliga egenskaper och kunnande. Om man till ovanstående resonemang, lägger till det faktum att den ofrivillige projektledaren gärna vill vara lojal mot sin arbetsgivare och vara kunden till lags, är det dessvärre alltför lätt att svara ja på den direkta frågan: ”Kan du ta projektledarskapet (vi hittar ingen annan)”… och det när projektet redan är sjösatt. Ja-sägare är ju alltid populära! Och visst älskar vi popularitet? Dessvärre är jag förmodligen inte ensam om erfarenheten att ryckas upp från en specialistroll för att över en natt, utan större möjligheter till förberedelser, axla den allomfattande projektledarens vardag. Kanske är det inte rollen som sådan som väcker frustration, den är ju i ärlighetens namn onekligen spännande och kreativ. Det är snarare formerna för hur man ”rekryteras” till den, och det faktum att ingen under tiden, tar hand om den specialistfunktion som man tvingats överge under projektets fortlöpande.
Det stora jonglerandet
När man väl låtit sig övertalas att bli ”ofrivillig projektledare” börjar det stora jonglerandet. Detta innebär att man skyndsamt får sätta sig in i en oerhört mångfasetterad generalistroll där man förväntas vara: operativ ledare, ekonomiskt ansvarig, administratör, kvalitetsuppföljare, ja ibland den projektmedlem som även förväntas leverera!
Projektledaren bör ses som en strategisk roll snarare än en operativ kaospilot
Med glimten i ögat skulle man tillspetsat kunna säga att inom många marknadsavdelningar skulle man kunna ha som strategi att direktrekrytera projektledare från Polisens nationella insatsstyrka. Jag vill framhålla att jag har den största respekt för projektledarrollens utmaningar. Men för att denna roll ska få högre status inom marknadsfunktionen, där jag själv är verksam, behöver den tas på allvar och erkännas inte bara som en operativ, problemlösande och reaktiv funktion, utan även betraktas som strategiskt och proaktiv. I ärlighetens namn tror jag inte att lösningen med ad hoc-projektledare är speciellt lönsam på sikt för företagen och organisationerna eftersom den ju innebär att man lämnar ”walk-over” på sin ursprungliga roll/funktion under tiden man ”kvackar” i projektledarrollen. Vad kan göras för att medvetandegöra marknadsavdelningar om betydelsen av att professionalisera projektledarfunktionen? Hur kommer det sig att insikter saknas om behovet av att införa projektledarpooler eller strukturer där diverse projekt hanteras som exempelvis görs i industriella sammanhang? Detta är en pedagogisk utmaning!
Alien – återkomsten
… och som tidigare nämnts…har vi problemet med ”återkomsten” till specialistfunktionen. När man efter en längre tids projektledarskap återinträder, finner man en miljö som kan liknas vid en tjälangripen skogsväg i Norrlands inland. Den har länge varit övergiven av mänsklig hand, den är gropig, raserad och eftersatt. Den planterar snabbt insikten om att man skulle ha valt en annan väg… men då är det för sent… I stället skumpar man sig fram i tillvaron och kan bara hoppas på att försynen ser till att man kommer till rätt destination. I denna känsla av norrlandsblues kan det kännas som enkom en klen tröst, att man presterat hyfsat väl i sitt gästspel som projektledare. Är det inte dags att tillerkänna var roll den dignitet den förtjänar?
Just nu genomförs en undersökning om projektmognaden i Sverige – och intresset är större än någonsin. Antalet respondenter har mer än fördubblats jämfört med förra årets undersökning.
41 procent av organisationerna som hittills har deltagit i undersökningen omsätter mer än 2 miljarder kronor
44 procent har över 500 anställda
23 procent av svaranden är verksamhetschefer/resursägare
Resultatet presenteras 29 maj
Olav Björk, Olof Molinder och Bo Tonnquist presenterar resultatet av undersökningen i samband med en workshop och paneldiskussion på Projektverktygsdagen 2012 den 29 maj i Stockholm.
Undersökningen bygger på modellen P3M3 från brittiska OGC, som även ligger bakom PRINCE2. Olav Björk och Olof Molinder, erfarna konsulter och engagerade i föreningen Svenskt Projektforum, har översatt och bearbetat materialet för den svenska marknaden. Undersökningen har arbetats fram i samarbete med Bo Tonnquist, Baseline Management.
Under arbetet med att ta fram en produkt görs en mängd vägval, vilket ställer höga krav på kommunikationen inom utvecklingsteamet för att man ska kunna agera snabbt i varje situation. Allt fler företag provar på att visualisera sin planering för att förbättra kommunikationen och koordinationen inom teamet i ett pågående forskningsprojekt ställer vi oss frågan: Fungerar det?
Klockan är nio, det är måndag morgon. Det är projektmöte och nästan hela teamet är samlat. Projektet har pågått i snart ett halvår, nu ska man börja testa prototypen man har byggt. Projektledaren har förberett en presentation som i punktform beskriver projektets status och problemområden. När presentationen är klar går man laget runt och alla som sitter vid bordet berättar vad de upplever som problematiskt just nu. Folk lyssnar lite halvhjärtat, de funderar på vad de ska säga när det är deras tur, den som pratar nu håller ju ändå på med något som inte berör deras arbete. Först när mötet är över kommer man igång att prata, på väg tillbaka till arbetsplatsen uppdaterar man sig på vad de andra håller på med för tillfället, vilka problem de stöter på och hur stressade de är inför deadlinen nästa vecka. Behöver det vara så? Kan man minska den ineffektiva kommunikationen och ersätta den med tid då teamet snabbt och effektivt uppdaterar sig om nuläget? Effektiva mötesrutiner är något eftersträvansvärt, inte minst då det finns statistik som visar att man spenderar ca en till två av fem dagar i möten. Många sitter dock i möten betydligt mer än så. På en del företag kan man se lappar uppsatta i möteslokalerna med mötesregler. De kan inkludera ”kom i tid”, ”var väl förberedd”, ”håll dig till ämnet” och kanske ”ge alla utrymme att säga sin mening”. Frågan är om dessa regler hjälper teamet att hålla effektiva möten eller om det behövs andra lösningar.
Vad innebär visuell planering?
Metoden går ut på att synliggöra teamets åtaganden för att skapa en gemensam helhetsbild som gör att kommunikationen blir effektivare. Verktyget i sig är relativt enkelt; aktiviteter, leveranser och kritiska problem skrivs ner på post-it lappar med dedikerade färger och sätts upp på en tavla som består av en matris, där kolumnerna är dagar eller veckor och raderna är individer. På så sätt kan man lätt se vad som görs i projektet just nu, vilka deadlines man jobbar mot och när de kommer att inträffa. Tavlan skapar sedan ett underlag för kommunikation inom teamet för vad som behöver göras för att projektet ska ta sig framåt i den takt som önskas.
För att man ska ha nytta av tavlan är mötena fundamentala. Mötena som hålls vid tavlan är mycket korta, oftast 15 minuter. Tack vare att de är så korta kan man istället ha dem oftare. Flera team som är med i den pågående forskningsstudien har möten varje dag. Under mötena fokuserar man på den information som bör spridas inom teamet just nu. Varje teammedlem går igenom sin rad och presenterar vilka aktiviteter som är igång, vilka leveranser man har framför sig och eventuella hinder eller problem man stöter på. Tavlan innebär alltså en hjälp för teamet att hålla korta, effektiva möten. En av projektledarna som intervjuats i studien uttryckte det så här: ”Vi har gått från över en timmes ältande fram och tillbaka på veckomötet till 2 gånger 15 minuter effektiv kommunikation. Och vi har fått mycket bättre överblick på köpet.” De korta mötena föder frågeställningar och för upp problem till ytan, men man tillåter sig inte fastna i dem. De frågeställningarna får tas om hand utanför tavelmötet, när bara de som behöver delta i den diskussionen är med.
Effektivare kommunikation inom gruppen är följaktligen en av de största fördelarna med visuell planering, men det finns fler. På de företag som studerats upplever man en rad fördelar. Visualiseringen underlättar fördelning och koordinering av arbetsuppgifter. En projektledare sa så här: ”Nu slipper jag gå runt till 20 personer och fråga om de kan hjälpa den 21:a.” En annan upplevde att mailskörden minskat, eftersom gruppen har färre frågor kring vem som gör vad och när. En annan fördel är att teamet skapar en gemensam helhetsbild av sin aktuella situation, vilket leder till färre oklarheter och färre felaktiga antaganden. Den kanske vanligaste kommentaren vi stöter på är ”vi har bättre koll på läget nu”. Ytterligare en effekt som diskuterats är det faktum att när man visualiserar teamets arbetssätt på det här viset får man upp en del problem till ytan som annars inte skulle framkommit lika tydligt. I något fall har detta upplevts som negativt, men att öka medvetenheten om de problem man står inför borde snarare betraktas som ett ytterst viktigt steg mot att förbättra sin verksamhet. Visualiseringen kan därför ses som ett sätt att identifiera brister för att kunna ta itu med dem.
Hantera komplexiteten genom att visualisera den
Produktutveckling innebär ofta både teknisk och organisatorisk komplexitet. Många produkter är så komplexa och kräver så många olika kompetenser att det är näst intill omöjligt att skapa en komplett överblick. För att hantera denna komplexitet är de enskilda teamens förmåga att processa information oerhört viktig. Detta syns tydligt när man studerar team som visualiserar sin planering. De team som upplever absolut störst nytta med metoden är de som har en viss nivå av komplexitet och interaktivitet inom teamet. Omvänt kan vi se att de team som upplever mindre nytta faller inom två kategorier. Det kan vara så att de redan har möjlighet eller förmåga att kommunicera på ett bra sätt, ex vis om de inte är så många i teamet. Det kan också vara så att teamet upplever låg intern interaktivitet, dvs deras koordinationsbehov ligger i relationen med individer utanför teamet. Den interna komplexiteten är då heller inte så omfattande att en visualisering är nödvändig. Följaktligen är storleken på gruppen en relevant faktor. En liten grupp kan fylla sina kommunikationsbehov utan ett dedikerat möte av det här slaget. En stor grupp å andra sidan kan bli för svår att hantera på en tavla, vilket gör att man tappar överblicken och möteseffektiviteten går förlorad. En tumregel från de företag vi studerat är att 6–12 personer är lagom för en tavla, men det beror också på vilken nivå av interaktivitet teamet har. En klar majoritet av teamen vi pratat med har behov av att hantera deras komplexitet genom effektiv intern kommunikation.
Att sätta lappar på en vägg
Metoden möter en del kritik. ”Det finns ju mjukvara för sånt där” är en vanlig attityd mot att sätta lappar på väggen. Att formatet är analogt är inget självändamål, men det verkar finnas stora fördelar med det. Att det inte är inlagt i ett IT-system, skapar en transparens och en dynamik som inte går att efterlikna i Excel eller MS Project. En projektplan som skrivs ut från MS Project blir inaktuell i princip i samma stund som den lämnar skrivaren. Dessutom är det kommunikationen mellan människor som är i centrum, inte kommunikation mellan människa och dator. Som en projektledare uttryckte det: ”Det är människan som är i fokus, annars hade det varit löjligt med lappar, man kunde ju lika gärna haft det i en dator.” Många upplever i själva verket enkelheten som en styrka med metoden.
De fyra företag, som är involverade i studien, har alla upplevt fördelar med den här typen av visualisering. Studien syftar till att kartlägga fördelar och nackdelar med att visualisera sin planering i en utvecklingsorganisation. Förbättrad möteseffektivitet och kommunikation inom teamet är de två tydligaste upplevda effekterna. De ger i sin tur en ökad förmåga att hantera komplexitet och hjälper teamet att lägga sina resurser där de gör som mest nytta.
Artikeln har tidigare publicerats i Management of Innovation and Technology som ges ut av Stiftelsen IMIT (www.imit.se) och i Bonnier Ledarskapshandböcker 2011 och återges här med tillstånd av författaren.
Projekt skiljer sig åt och ett projekt kan vara mycket olikt ett annat. Det innebär att projektledning kan och behöver bedrivas på olika sätt beroende på det specifika projektet.
I vissa fall innebär projektledning att leda andra mot ett specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt mål, till exempel en ny spårvägsetapp, medan det i andra fall innebär att leda andra mot en gemensam vision, till exempel en attraktiv och hållbar stad. Vi har valt att ta fasta på denna skillnad i en ny bok i projektledning, som kommer ut under våren 2012. I boken, som beskriver både traditionella stage-gate modeller och nyare agila metoder, använder vi oss av fem projekt för att hjälpa läsaren att förstå när och hur man kan behöva anpassa projektledningen beroende på projektet. De fem projekten befinner sig på en skala mellan det vi kallar målstyrda respektive målsökande projekt. De målstyrda projekten, till exempel det sk Spårvägsprojektet och Pacemakerprojektet, har redan från början SMART:a mål, medan de målsökande projekten, det sk Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet, är projekt som i början söker sitt mål utifrån en uttalad vision.
Få projekt är emellertid ”helt målstyrda” eller ”helt målsökande”, utan ofta kan man som projektledare ha nytta av att kombinera metoder och tekniker från olika håll. Det är därför som kunskaper enbart om stage-gate-modeller eller om agila metoder inte räcker till. I praktiken krävs ofta en kombination av dessa – och också en förmåga att kunna kombinera dem – beroende på det specifika projekt man leder och den specifi ka situationen som projektet för tillfället befinner sig i. Förmågan att leda andra är viktig i både målstyrda och målsökande projekt och i boken tas projektledarskapet på allvar, vilket bland annat återspeglas i att kapitlet om projektledarskap är bokens längsta och kanske viktigaste. Projektledning handlar ju, vilket många projektledare vittnar om, i mångt och mycket om förmågan att leda andra, vilket till stor del bygger på förmågan att välja ut, kombinera och använda lämpliga metoder och modeller i respektive situation och att kunna kommunicera med projektets samtliga intressenter på ett lämpligt sätt. Till skillnad från flertalet andra grundböcker på den svenska marknaden innehåller boken ”Projektledning” även ett väl utvecklat kapitel om projektekonomi.
Boken ges ut på både svenska och engelska och vänder sig till dem som redan är projektledare och för dem som står inför att leda sitt första projekt. Ambitionen är att boken ska ge projektledare nödvändig kunskap att leda olika slags projekt, samtidigt som den visar att projektledning i praktiken handlar om att använda sig av de beskrivna metoderna och modellerna med sunt förnuft, i lämplig kombination och på ett klokt sätt.
Av Anette Hallin (ahallin@kth.se) & Tina Karrbom Gustavsson (tina.karrbom@abe.kth.se), forskare och lärare på KTH
[caption id="attachment_4523" align="alignnone" width="600" caption="Foto: Andreas Wanitzky"][/caption]
I förra veckan samlades över 200 projektledare, chefer och verksamhetsutvecklare på Münchenbryggeriet för att delta i Projektverktygsdagen - föreningen Svenskt Projektforums årligen återkommande konferens/mässa med tema projektverktyg.
Dagen inleddes med en kort föreläsning av Joakim Jardenberg, moderator, samt en keynote med Patrik Malmquist från Sigma om hur mobilitet påverkar hur vi leder projekt. Därefter följde en rad parallallelseminarier om projektmognad, portföljstyrning och hur vi bäst kombinerar olika projektmodeller med IT-stöd.
Dagen avslutades med en föreläsning om hur viktigt det är med användarvänliga affärssystem med användbarhetsgurun Jonas Söderström
Stort tack till alla deltagare och utställare som bidrog till en lärorik dag!
Se bilderSe live-flöde med video och Twitter
”Skanska belastar resultatet i det fjärde kvartalet 2011 med 520 miljoner kronor för byggverksamheterna i Finland och norge.” Det var rubriken på ett pressmeddelande som Skanska publicerade klockan 08.30 på morgonen den 20 januari 2012.
Skanska har alltså förlorat mer än en halv miljard kronor. Det är mycket pengar, även för ett stort företag. Skanska har som publikt aktiebolag skyldighet att offentliggöra kurspåverkande information. Detta påverkar företagets rutiner för arbete med projekt och projektledning. I pressmeddelandet kan vi läsa att ”Det pågående arbetet och omstruktureringen av byggverksamheten i Norge har medfört projektnedskrivningar och reserveringar som uppgår till 170 miljoner kronor i det fjärde kvartalet.” Skanska redovisar att det i de finska och norska byggverksamheterna ” … pågår ett omfattande arbete med att förbättra lönsamheten. Båda enheterna har under kvartalet genomfört djupare analyser av verksamheten och projektportföljen.”
För verksamhet och projektportfölj inom Skanska Finland redovisar Skanska att ”Projektnedskrivningar och reserveringar uppgår till 320 miljoner kronor och är till största del hänförliga till kommersiella byggprojekt i södra Finland och i Estland.” Skanskas pressmeddelanden finns tillgängliga för allmänheten på www.skanska.com. Företags skyldighet att offentliggöra kurspåverkande information regleras bland annat av lagen om värdepappersmarknaden samt avtal med börsen.
Skanska beskriver sig som ”… ett av världens ledande projektutvecklings- och byggföretag med expertis inom byggande, utveckling av kommersiella lokaler, bostäder och projekt i offentlig-privat samverkan.” I årsredovisningen för år 2010 skriver Skanska att ”Skanskas övergripande mål är att skapa värde för kunder och aktieägare. Projekten är kärnan i koncernens verksamhet och värdet skapas i väl genomförda och lönsamma projekt.” God projektledning är en viktig framgångsfaktor för en organisation. I årsredovisningen från verksamhetsåret 2010 redovisade ”… Skanska ett starkt resultat och kassaflöde.” I samma redovisning nämnde Skanska också att ”Rörelsemarginalen i byggverksamheten nådde under 2010 rekordnivån 3,9 (3,7) procent tack vare framgångsrik riskhantering och väl genomförda projekt.”
Förutom rena projektledarböcker tycker jag att man som projektledare ofta har nytta av att läsa allmänna ledarskapsböcker. Däremot är böcker om det rena ”chefsskapet”, t ex budgetarbete och HR-frågor, sällan relevanta. Först tycker jag ”Medarbetare eller motarbetare” är just en sådan Chefsbok.
Projekt som bedrivs i ett missnöjesklimat, där alla bara gnäller eller öppet bekrigar varandra, är nog på förhand dömda att dö en långsam och dyr död.
Missnöjesklimat
Nå, då är inte den här boken något för en projektledare? Jo, faktiskt. Författarna skissar upp en bild av stigande missnöje, från att man ältar småsaker som inte fungerar, via informella ledare och syndabockar till ironi och hån. Jag har inte tänkt på det som missnöjesklimat, men känner så väl igen det fl era tidigare arbetsplatser. Att gnälla över chefen eller att odla ett ”vi- och dom”-tänkande är väl ganska vanligt, även på fungerande arbetsplatser? Bokens case visar dock hur missnöjeskulturen kan förgifta en arbetsplats fullständigt. Det kan vara dagisbarn som glöms ute på gården för att personalen inte samarbetar, ingifta i familjeföretaget som käbblar om makarnas löner under släktmiddagar eller en ny chef som närmar sig utbrändhet i skuggan av en stark informell ledare.
”Farliga” projekt
Kanske har du inget missnöjesklimat i början av ditt projekt, men när det blir stressigt inför leveransen, samtidigt som en organisationsförändring drar igång, så kan du vara där. Vissa projekt kan t o m skapa ett missnöjesklimat i en hel organisation. Ett exempel i boken är en kontorsflytt som sköttes så dåligt att personalen blev otrygg och missnöjd. Väl på plats i de nya lokalerna var det förstås fel på allt, från gardinfärgen till ventilationen. Andra ”farliga” projekt är sammanslagning av företag och olika projekt för organisationsutveckling. Man pratar om ”konsulttrötta” organisationer, där det ena stora projektet efter det andra har dragits igång med buller och bång, bara för att senare rinna ut i sanden.
Tips på åtgärder
Bokens upplägg är mycket strukturerat, med fyra omfattande case, presenterade som problem i kapitel 2 och med lösningar och analys i kapitel 4. Däremellan går man på djupet kring vad som skapar ett missnöjesklimat och avslutar med tips på åtgärder för hur man blir av med det. Tyvärr luckras författarnas struktur upp av färgglada rubriker i alla möjliga typsnitt. Bokens omslag är snyggt, men teckningarna invändigt ser ut som clip art eller som tagna ur religiösa pamfl etter och drar ner helhetsintrycket av boken.
Proppfull med verkliga case
Totalt sett är det en mycket bra bok, med fi nt fl yt i läsningen och många intressanta vinklingar. Och den är helt proppfull med verkliga case. Tänk så levande berättelserna blir då de baseras på verkliga människor. ”Anna och Bertil i Företaget AB” blir ofta för logiska och avskalade exempel för att sätta igång mina egna funderingar. I riktiga case påverkas förloppet även av slumpmässiga händelser, folk gör misstag av privata orsaker osv. Inte ens konsulterna, som ska rätta till problemen, är helt fläckfria.
Marie Reinicke, projektledare för World Scout Jamboree 2011, fick utmärkelsen Årets Projektledare 2011. Nu är det dags för att nominera kandidater till årets upplaga.
Sedan 1995 delar Svenska ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets projektledare till personer som gjort utomordentliga projektledargärningar. Akademien gör bedömningen efter ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet.
Du kan nominera kandidater fram t om 14 september 2012. Vinnaren annonseras i slutet av november.
Under april och maj genomfördes undersökningen Projektmognad i Sverige för tredje året i rad. Nu kan du ladda ner och läsa resultatet.
Projektmognadsanalysen i rapporten baseras på senaste versionen av P3M3 som lanserades 2010. Modellen omfattar tre individuella analysverktyg – portfölj, program och projekt.
Portfolio Management Maturity Model (PfM3)
Programme Management Maturity Model (PgM3)
Project Management Maturity Model (PjM3)
Undersökningen gjordes genom en webbaserad enkät som fanns tillgänglig att besvara under perioden 20 april – 15 maj 2012.
Respondenterna nåddes bland annat genom information till kunder, medlemmar och samarbetspartners till Svenskt Projektforum, Dataföreningens Stockholmskrets, SIGMA, Frontit och Webforum.
Totalt analyserades 142 kvalificerade svar, vilket är mer än tre gånger fler än den senaste undersökningen.
131 olika organisationer finns representerade bland de svarande. I databasen med svar från samtliga undersökningar finns nu sammanlagt 224 svar från respondenter i 143 organisationer. Sju personer har svarat flera år.
För tredje året i rad blev värdena inom nyttorealisering, ekonomisk styrning och resurshantering lägre. Troligtvis ett tecken på en ökad medvetenhet om organisationens förmåga. Just nyttorealisering är ett tydligt förbättringsområde för samtliga organisationer.
Årets undersökning har genomförts av Olof Molinder (OMvärden Konsult AB), Olav Björk (VSAP) och Bo Tonnquist (Baseline Management AB).
Vad är utmärkande för en god projektledare – kontrollbehov?
Genom åren som projektledare har jag plöjt igenom hyllmetrar av litteratur i ämnet för att försöka utveckla mina starka sidor och hantera mina tillkortakommanden. Men nu inför semestrarna slår det mig att jag inte läst en enda artikel om hur projektledare hanterar sina egna semestrar. Fortsätter projektledaren i inkörda spår och omvandlar sina semestrar till projekt att styra över?
Sitter i soffan hemma och grubblar på om det är möjligt att bryta invanda beteenden och mönster inför semestern och bestämmer mig för att tala med min kloka vän P, familjeterapeut, systemteoretiker och psykolog. Med glimten i ögat säger P att en projektledare ofta har ett kontrollbehov och en bristande tillit till andra personer. Projektledaren, menar han, är påfallande ofta en person som kanaliserar sin oro genom att kontrollera, strukturera och förutse eventuella avvikelser samt styr upp övriga projektmedlemmar till att driva mot uppsatta mål.
Ord och inga visor. Nu blir jag, som återkommande projektledare, djupt konfunderad. Är detta bra eller inte? I projektledarrollen är detta, vad jag sett, framgångsrika egenskaper, tja inte delen om bristande tillit kanske… men att ha koll och vara förutseende och målfokuserad är ju A och O för att ro projekt i land.
P skrattar och säger att javisst kan egenskaperna vara bra i jobbet, men i sedvanlig ordning, såsom många psykologer gör, påminner han mig om, att beteenden ofta går djupare än så. Frågan dyker automatiskt upp – berövar jag mig själv möjligheten till spontanitet, att upptäcka aspekter som jag med överdriven kontroll aldrig skulle få möjligheten att annars erfara.
Plötsligt ser jag sommarprojektet definieras framför mig! Hur vore det att exponeras för ren och skär ostrukturerad ”lättja”? Hur vore det att lita helt på andras omdöme och expertis fullt ut?
Innan jag hinner sätta igång och strukturera upp semestern i minsta detalj med en nyktert uträknad semesterbudget, hejdar jag mig själv i sista stund och blåser av alla planer för att inta en avvaktande och utforskande ny roll. Här ska minsann ett nytt beteende testas. Nu ska autopiloten kopplas ur och jag ska pröva att glidflyga med vindarna för att se vad det kan ge. Och som på ett tecken från ovan, ringer strax därefter telefonen, det är min hälsoinriktade och entusiastiska väninna E som vill att vi tillsammans ska pröva ett fantastiskt koncept på hälsohem i Mellansverige. Ser framför mig nyttig mat, vila, att släppa kontrollen och låta mig renoveras mentalt och fysiskt… och för en gångs skull, låta andra göra jobbet. Säger resolut ”Javisst, räkna med mig!” Här ska bevisas att jag minsann inte är en kontrollfreak.
Några dagar senare finns det ingen återvändo, då befinner jag mig i en grupp människor med diametralt olika bakgrund och med ett enda gemensamt att vi tillsammans ska äta groddar och, vilket jag nu på plats får klart för mig, genomföra diverse ”invärtes sköljningar”. I en väl insutten soffa förväntas jag i grupp, för främmande människor, ledigt redogöra för mina ”magvanor”.
Härrejösses, tänker jag, hur kunde jag hamna så här fel. Det hela känns än mer surrealistiskt när jag och övriga deltagare, av kursledningen, tilldelas en ”lavemangspåse” med orden att ”detta kommer att bli er bästa vän den närmsta tiden ”. En pirrande obehagskänsla kommer över mig och jag inser att detta inte bara blir ett uthållighetsprov av fysisk karaktär, utan även av mental sådan.
De övriga deltagarna har kommit hit av olika skäl visar det sig. Någon vill gå ner i vikt, en annan lider av dålig hälsa och ser detta som en alternativ metod då traditionell sjukvård inte kan hjälpa, en man vill göra en helsanering av kroppen efter ett tufft liv som ”Biker-kille” i ett motorcykelgäng och ser kuren som en 1000-milaservice på sig själv ungefär som på ”hojjen”. Utmärkande för de olika personerna som deltar är att de är sökande. Vissa söker bättre hälsa, andra andligt lugn, någon en högre mening. Själv söker jag nu efter en möjlighet att på något vis försöka ta mig ur denna situation.
I min fantasi hade ”släppa kontrollen ” inneburit vila i en bekväm spaanläggning med ansiktsbehandling och massage som inslag. Nu fann jag mig själv tuggandes vetegräs och lyssnandes till diskussioner om kosmiska lagar. På kvällen samlas alla för att höra på en CD: skiva med meditativa ljud från kroppens egna organ. Men gruppmedlemmarnas egna kroppsliga ljud konkurrerar om vår uppmärksamhet och jag uppfattar mest kurranden från tomma magar och min egen dunkande huvudvärk efter tvingats avhålla mig helt från både te och kaffe. Inte mycket annat att göra än att krypa ihop och försöka sova. Väcks på morgonen därpå med en klämkäck uppmaning till ”rensning”. Min gräns är nådd och trotsigt drar jag mig istället ner mot köket för att finna något ätbart. Till frukost väntar oss en sopptallrik med passerad katrinplommonkompott. För de som genomfört morgonlavemanget är åsynen av anrättningen en ren ”déjà vu” upplevelse.
Min oförtrutet godmodiga väninna E hävdar att detta nog är ”jättenyttigt” och att hon känner att hon redan tappat i vikt. Frukosten följs av en lektion i hur man groddar sina egna mungbönor och drar upp boveteskott.
Lagom till lunchen deklarerar kursledningen att nu inleds en fasteperiod så nu elimineras kosten de närmaste dygnen till en flytande dryck bestående av jäst vatten med vete och råg frön. Denna dryck får våra magar att svälla upp så till den milda grad att vi antar former vi haft vid tidigare graviditeter. Efter tre dagar känner jag att ”bättre fly än illa fäkta”. Och där någonstans får jag nog och vaggar likt en höggravid ut ur hälsohemmet för gott.
Väl hemma igen landar jag åter i soffan med en allt annat än hälsosam pizza och ett glas rödvin. Livsandan börjar åter igen vakna till liv.
Konstaterar så här i efterhand att jag ändå är rätt nöjd med mitt kontrollbehov. Kanske är det inte heller så enkelt som att diskutera kontrollbehov, kontra icke- kontroll behov, utan snarare i vilka situationer man väljer att släppa kontrollen och i vilken utsträckning man också ska lita till sin instinkt. Konsten är att välja i vilka sammanhang det är vettigt att behålla kontrollen eller släppa den. Det handlar således mer om att utveckla förmågan att avgöra när och hur.
Min vän P fick dock rätt i att jag upptäckte aspekter som jag aldrig annars skulle råkat på utan tappad kontroll.
P.S. Detta hälsohem passade inte just mig men det innebär ju inte att det inte är bra för andra. D.S.
När myndigheter och annan offentlig verksamhet arbetar allt mer i projektform ställs också högre krav på revision av genomförda projekt. Tillsammans med Internrevisorernas Förening arrangerar föreningen Svenskt Projektforum seminarier om projektrevision under hösten 2012.
Projekt i offentliga verksamheter har speciella förutsättningar. Politisk styrning, fokus på samhällsnytta och skattefinansiering ställer nya krav på revision i projekt. Därför har föreningarna Svenskt Projekforum och Internrevisorerna inlett ett samarbete kring en seminarieserie om ämnet.
För dig som arbetar med projekt i offentlig sektor
Den 17 september har Svenskt Projektforums nätverk för myndigheter och andra medlemmar som arbetar i t ex kommuner och landsting möjlighet att delta i ett seminarium om projektrevision med talare från Internrevisorerna, Lantmäteriet samt Svenskt Projektforum och IPMA mfl.
Årets upplaga av “Nordiskt forum för stora projekt” äger rum i Oslo den 28-29 november. Stadsutveckling, infrastruktur, bygg och anläggning är i fokus. Och hur var OS i London som projekt?
Deltagarna får bland annat reda på vad som hänt efter rapporten “State of the nation” som fick stor uppmärksamhet 2010 och påvisade ett eftersatt underhåll av norsk infrastruktur på 800 miljarder norska kronor. Liv Kari Hansteen, direktör för Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF) som låg bakom rapporten, besökte Nordiskt Forum 2011 för att diskutera reaktionerna. På Nordiskt Forum 2012 får du veta vad som hänt sedan dess.
Dessutom visas dokumentärfilmen Copenhagen Dreams, en film av Max Kestner om Köpenhamns arkitektur.
OS i London som projekt
Mike McNicholas, Project Director på Atkins, kommer till Nordiskt Forum 2012 för att dela med sig av erfarenheterna från att ha arbetat med OS i London under 7 år. Vad gjorde man annorlunda jämfört med andra olympiader? Och hur för de kunskaperna vidare?
Ett fullmatat tvådagarsprogram lyfter framtida utmaningar inom projekt och projektledning.
23-24 oktober arrangerar föreningen Svenskt Projektforum konferensen Projektforum för åttonde året i rad. Förändringsprocesser och ägarstyrning står i centrum. Och hur organiserar man ett fotbollsmästerskap i sju städer?
Under två dagar på Münchenbryggeriet i Stockholm får deltagarna chansen att delta i 20 workshops/seminarier om förändringsprocesser och ägarstyrning. Ett av spåren på konferensen behandlar governance och ägarstyrning. Bland annat kommer Bo Tonnquist, föreläsare och konsult med lång erfarenhet av utbildning inom projektledning. Han menar att det är dags för ägare och ledning att börja ta projekt på allvar och ställer frågan: varför är så få intresserade av det projekten levererar?
På konferensen lyfter vi också hur man får bestående förändring i en verksamhet. Bland annat kommer Gunnila Masreliez-Steen, ledamot i Projektakademin och ägare av Kontura International, med lång erfarenhet av att arbeta med förändring i organisationer. I hennes workshop får deltagarna bl a lära sig om när förändringsarbete bör ske i projektform eller i processform.
Sommaren 2013 får vi uppleva fotboll i världsklass när UEFA Dam-EM arrangeras i Sverige. Det Men hur organiserar man sig för att kunna genomföra ett mästerskap på flera platser i Sverige och vad händer efter en så stor kraftsamling?
Marie Reinicke, Projektledare i Linköping, en av värdstäderna i UEFA Dam-EM och utsedd till Årets projektledare 2011 kommer tillsammans med Susanne Erlandsson, Ordförande i Centrala Organisationskommittén för UEFA Dam-EM 2013 och Victoria Sandell Svensson, ambassadör för UEFA Dam-EM och fd landslagsspelare för att berätta mer om arbetet.
Medlemmar i föreningen Svenskt Projektforum får 900 kr rabatt på deltagaravgiften.
Förra hösten var tung, sjuka föräldrar och mycket arbete. Sen kom nyåret, en del frågetecken rätades ut och det gjorde också min rygg. Det blev lite lättare att röra på sig. Det gick så bra att jag gjorde en praktvurpa med gångstavar på årets sista isfläck, tyvärr så illa att jag bröt handleden.
När saker händer helt oväntat brukar jag ta chansen att reflektera lite djupare än vanligt, så blev det alltså i våras. Jag kände djupt i själen att det måste hända något. Allt rullade på och livet kändes helt enkelt lite för bekvämt, ja bortsett från handleden då förstås. Jag bestämde mig för att våga ge mig in på saker som jag aldrig gjort förut. Och faktiskt heller aldrig ens tänkt tidigare.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning. Nu skulle jag få lära mig att klara mig själv och inte förlita mig på att andra löser problemen åt mig ifall något händer. På schemat stod vapenvård, sjukvård, CBRN (kemiska stridsmedel) och strid. I princip allt som man förr fick lära sig som värnpliktig, komprimerat till 14 dagar för frivilligorganisationernas medlemmar.
En av mina vänner stirrade förundrat på mig när jag berättade om kursens innehåll och sa två ord: ”men varför?”. Jag tänkte: ”för att kunna klara mig själv” och förvirrade mig sedan in i ett virrvarr av svar: ”för att jag blivit för bekväm”, ”för att lära mig saker som jag tycker att jag saknat”, ”för att utmana mig själv”. En av sönerna sa: ”vad häftigt, minilumpen, det vill jag också”.
Under de här två veckorna lärde jag mig Hjärt- och Lungräddning, lägga första förband och att släcka bränder. Sjukvårdsövningarna toppades med en övning i form av en bilolycka med tre skadade och bilbrand. Jag lärde mig också om C-stridsmedel och hur man snabbt sätter på sig mask och skyddsdräkt. Vi fick testa att vi klätt oss korrekt genom att vistas i en byggbarack fylld med tårgas. Jag lärde mig försvar i form av strid i bebyggelse och att hantera ett vapen. Förutom det förstås också konsten i att klä sig korrekt, veta vad all utrustning är till för (vi fick två sopsäckar med utrustning!), hur rummet ska städas och hur man hälsar på varandra.
På köpet fick jag en ordentlig inblick i Hemvärnet och Försvaret. Det var mycket intressant och lärorikt. En sak jag tar med mig är den otroligt starka och härliga kamratanda som växte fram i vår grupp på 32 personer (i åldern 18-58 år) på väldigt kort tid. Det är lätt att förstå att så många blir kvar i den här ”världen”. Den värmen och gemenskapen har jag aldrig mött på någon arbetsplats. En annan sak är förståelsen för ledarskapet, varför det är så viktigt att lyssna, acceptera och följa ledarens direktiv utan diskussion. Du måste veta vad din uppgift är och handla därefter. När det handlar om att försvara sig mot fienden är det bråttom, då finns inget utrymme för konsensusbeslut eller diskussioner om hanteringen är rätt eller fel. I det här ljuset framstår tydligt vilka krav som ställs på en ledare i Hemvärnet och Försvaret.
Inblickarna jag fick handlar också om pedagogik och förtroende för ledarskapet.
Jag hade verkligen önskat att pedagogiken hade utvecklats mer än det jag fick se ett av befälen använda sig av vid inspektionen den andra morgonen. De som fick städa sina rum var jag och tre andra medelålders kvinnor, vi kunde inte reglerna och smitvägen – man låser rummet så slipper man inspektion! Inte heller visste vi att absolut allt skulle tryckas (!) in i plåtskåpen, inga privata prylar fick vara framme. Att lära ut genom bestraffning kändes trist och ålderdomligt. Att detta utövades av ett yngre befäl fick mig osökt att tänka på SVTs serie Uppdrag Granskning om kamratuppfostran, där de som kommit sig upp väljer att ge igen på nybörjarna.
Att leva som man lär, slipa bort gamla ruttna sedvanor som enligt rykten alltid funnits inom Försvaret verkar tyvärr återstå att göra, åtminstone på den här platsen. Det är verkligen synd, för finns det något viktigare än att ha ett obrutet förtroende för den som ska leda dig när det handlar om så allvarliga saker som att försvara oss mot fienden?
Hur gick det då?
Någon har sagt mig att stridsväst och AK4 väger nästan 20 kg, utöver det hade vi ofta ryggsäck och hjälm på. Det var riktigt tungt. Den 12:e dagen skulle vi upp till bevis, det var kunskapsprov. Då kändes kroppen helt utmattad och jag tyckte inte att den mentala kraften var särskilt stor heller. Trots det lyckades jag ändå prestera och ge det allra sista så att några av skotten satt nästan mitt i prick! Det var en häftig känsla att det gick så bra.
Som projektledare behöver vi utmana oss själva och inte ständigt röra oss inom det vi är vana vid och hemtama med. Som Malin Trossing skrev i sin bok Våga leda modigare – man måste träna på att vara modig. Hur tränar du?
Yashar, du har arbetat med utvecklingen av ett av de bäst säljande spelen i världen under 2010. Är vi i Sverige speciellt bra på att utveckla datorspel?
Ja, faktiskt. Vi är inte så många som jobbar med spelutveckling, men vi är superduktiga och de spel som vi tar fram rankas mycket högt. Det här spelet anses vara ett av Sveriges mest framgångsrika spelprojekt någonsin. Det var 2010 bland bäst säljande spelen i världen och har sålt mer än 10 miljoner kopior. Spelet har fått toppbetyget 88 utav 100 av metacritic.com, vilket är mycket högt. Spelet har också fått många internationella priser för bästa spel inom olika kategorier.
Ni genomförde projektet på kortare tid än normalt för utvecklingen av ett datorspel. Hur gick det till?
Ja, teamet lyckades utveckla spelet på väldigt kort tid. Anledningen var att vi byggde på befintlig teknik som gjorde att vi tidigt fick fram en infrastruktur. Dessutom fanns de tekniker vi behövde på plats. Vi kunde också utnyttja en spelmotor som projektet före byggt upp. Initialt var planen att projektet skulle bli en mindre uppföljare med begränsad budget, utvecklingstid och ansats. Man ville snabbt kapitalisera på föregångaren och dess spelmotor Frostbite. Men teamet ville mycket mer än så. Genom att utnyttja våra resurser som spelmotorn, ett smart upplägg av utvecklingen av spelet samt att motivera teamet på rätt sätt, lyckades vi med detta.
[faktaruta]
Yashar Moradbakhti
Fritidsintressen: Träna, läsa, dansa salsa och jobbet
Kontakt: yashar@spotify.com eller ymoradbakhti@gmail.com
[/faktaruta]
Det var ju ett stort projekt som kostade hundratals miljoner att utveckla. Fick ni avdelade resurser eller delade ni resurserna med andra projekt? Berätta hur organisationen såg ut?
De spelprojekt som DICE jobbar med anses vara blockbusters, dvs storsäljare. Den här typen av spelproduktioner kräver enormt mycket resurser i form av folk, teknik och marknadsfö-ring. Projektet leddes av en ledningsgrupp med leads från olika discipliner såsom grafi k, design, produkt, etc. Ytterst ansvarig är alltid en executive producer. På projektledarsidan fi nns en sk senior development director (SDD) som vi development directors/ projektledare rapporterar till. På Battlefi eld Bad Company 2 var vi tre projektledare som samarbetade med SDD och övriga ledningen för teamet. Jag ansvarade för alla banor, dvs Levels, Character Experience samt Infrastructure. Med så stora team behöver man dela upp projektledningen mellan ett fl ertal personer så man även kan fokusera på detaljerna i produktionen. Vi utvecklade Battlefi eld Bad Company 2 på halva den tid som är normalt för den här typen av projekt med ungefär 150 personer i en renodlad projektorganisation. Inom projektet samarbetade experter från många olika discipliner som designers, programmerare, grafi ker av olika slag (2D, 3D, Levels, Effekter), ljuddesigners, animatörer, leads, video, marketing, test osv för att ta fram en upplevelse som tilltalar en massmarknad. Att vi kunde öronmärka resurserna för just det här projektet var en förutsättning för att kunna hålla tidplan och budget. Ytterligare hundratalet personer var sedan involverade inom marknadsföring och testning. Den producerande organisationen bestod av ett antal självständiga team. Vi försökte se till att ledningsgruppen inte skulle fatta alla beslut, utan vi ville ge mycket av ansvaret till teamen och se till att de hade rätten att ta beslut om hur produkten skulle se ut. Jag koncentrerade mig på att sätta ihop mina team så bra som möjligt. Det är viktigt att ta hänsyn till vilka personer som arbetar bra ihop, vilka kompetenser som måste vara med i gruppen, vilka kan bli naturliga ledare inom gruppen osv. För att lyckas måste man känna till medarbetarnas kunskaper och färdigheter, förstå vad som motiverar och vad som får den enskilda personen att göra det lilla extra. Lyckas jag med det så får jag ett extremt stolt och motiverat team.
[caption id="attachment_5080" align="alignnone" width="340" caption="Projektorganisationen"][/caption]
Ur ett projektledningsperspektiv var det unika och nyckeln till framgång för projektet att fokusera på vad som var viktigast och sätta rätt personer på att lösa det omgående. Eftersom vi arbetade med Scrum innebar det att vi tillät möjligheten att ha helt nya Scrum-team vid varje iteration om så krävdes. Tidvis hade vi upp till 10 team på gång samtidigt. Vi anpassade scrumprocessen till de olika faserna i projektet. Tanken var att vi alltid skulle jobba efter högst prioriterade uppgifter och forma Scrumteamen därefter. Det är en enkel tanke, men kräver en mycket god förståelse för alla enskilda personer i teamet, deras kompetens, vilka de samarbetar extra bra med och deras aktuella motivation.
[caption id="attachment_5081" align="alignnone" width="340" caption="Scrum-processen"][/caption]
Bara det bästa är bra nog
Varje projekt har sin egen ”själ”. Det är alltid något som är unikt för just det projektet och som måste klaras av för att projektet ska bli en framgång. Hade ert projekt någon själ?
Det skulle i så fall vara det att företaget DICE är extremt stolt över vad man producerar. Man nöjer sig inte med mindre än att vara världsbäst i branschen. Den ambitionen påverkade naturligtvis också oss. Detta att bara det bästa är bra nog är en utmaning i alla projekt där man har en fastlagd leveranstidpunkt. Det är svårt att avsluta aktiviteterna då det alltid går att göra lite mer och lite bättre. Detta var verkligen en utmaning i projektet, att få medarbetarna att förstå att deras arbete var tillräckligt bra och inte lägga ännu mer tid på detaljer, även om det gav fantastiska resultat. Det blir världsbäst ändå!
Vad är det konkret för skillnad mellan att genomföra ett spelprojekt och andra projekt som du jobbat med tidigare?
Den absolut största skillnaden är att det är mycket svårare att i ett tidigt skede avgöra om det man bestämt sig för att utveckla, kommer att vara underhållande för slutkonsumenten. Därför behöver man snabbt få upp körbar kod som man kan spela och utvärdera. Man behöver kontinuerligt ändra och förbättra resultatet så att det slutgiltigt når hög kvalitet och är underhållande. Mängden iterationer för att nå kvalitet är också mycket högre än vid vanlig utveckling av applikationer, där de inte behöver vara underhållande utan endast fungerande och användbara.
Jag gillar att styra mot milstolpar. Det ger den tydlighet och drivkraft som är nödvändig i ett projekt. Hur såg er utvecklingsprocess ut? Använde ni milstolpar som styrmedel?
Visst. Milstolparna var viktiga för oss. Inte bara som ett styrmedel utan också som en anledning att fi ra. DICE har en projektmodell som man kallar ”Game Development Framework”. Den bygger på sex faser med ”gates” och fl era milstolpar. Faserna skapar fokus för organisationen och har de tydliga leverabler som behövs för styrningen. Inom faserna jobbade vi med iterationer på två veckor.
[caption id="attachment_5082" align="alignnone" width="421" caption="Projektmodellen med iterationer"][/caption]
De externa milstolparna, i form av mässor och pressreleaser, var de viktigaste. De krävde att vi hade gjort färdigt det som skulle presenteras för journalisterna, ofta delar av systemet. Dessa presentationer gav oss kickar och en känsla av stolthet. Till en början använde vi Excel som planeringsinstrument. Sedan gick vi över till JIRA, som är ett planerings- och kommunikationsverktyg, men vi landade i att använda gula lapparnotisar. I sin enkelhet är det ett mycket visuellt system, där vi lätt kunde göra våra dagliga uppföljningar. Vi jobbade också agilt och försökte resursplanera efter projektfl ödet. Något som är extremt svårt att få till inom spelutveckling är konceptet ”kul”, dvs att göra det till en ”kul” upplevelse för kunden att använda spelet. Det är något som är ytterst svårt att planera för och det gör spelutveckling till en extremt iterativ process. Man får en kreativ process som kan uppfattas som kaotisk. Det gällde för oss som projektledare att ta fram en form av ordnat kaos. Eftersom kreativitet är ett måste inom spelutveckling, behöver man därför som projektledare tillåta iterationer och ändringar för att nå kul/kvalitet samtidigt som man måste driva på för att nå avslut så man kan vara klar i tid till releasedatum.
Ett välmående team är ett produktivt team
Du nämnde tidigare nödvändigheten av att ha motiverade team och medarbetare. Hur bar ni er åt för att hålla motivationen uppe hos så många under så lång tid?
Det här är en av mina käpphästar som förhoppningsvis hade betydelse för vårt positiva resultat. Jag vill ha en nära relation med de jag jobbar med. Jag vill känna dem väl för att kunna se vilka arbetsuppgifter som de passar för. Därför försöker jag att vara en god lyssnare, empatisk och verkligen bry mig om mina medarbetare. Jag frågar hur familjen mår, hur de trivs med jobbet just nu, hur vi kan förbättra arbetssituationen och sedan verkligen göra det. Genom att själv vara öppen tillåter man medarbetarna att ”sänka garden” och komma direkt med sina problem så att man snabbt kan lösa dem. Man ska förstå vad som motiverar och vad som får den enskilde personen att göra det lilla extra. Det är därför väldigt viktigt att visa uppskattning för bra jobb. Ofta är det frågan om enkla vardagliga saker som att tacka och ge en klapp på axeln. På veckobasis hade vi små team-event med fi ka och spel. Ibland gick vi ut gruppvis och tog en öl. När det var frågan om större fi rande vid milstolpar så kunde det t ex bli whiskyprovning. Formerna är inte så viktiga, det viktiga är att man gör något och visar uppskattning.
Jag valde som rubrik din filosofi ”People over processes”. När du nominerades till Årets Projektledare var det just ditt personliga ledarskap som framhölls som ett framgångskriterium. Vad lägger du in i begreppet ”People over processes”?
Grundtanken är att jobba så enkelt som möjligt och se till att processerna är till för ditt team och inte tvärtom. Fokus är alltså på att se till individerna i projektet, hur man kan optimera deras output genom att ge dem verktygen och möjligheten att göra sitt yttersta samt att hålla motivationen hög även under svåra omständigheter. Det här försöker jag skapa genom att sätta ihop team med erfarna seniora medarbetare som har genomfört liknande projekt tidigare. De som vet hur man ska genomföra projektet utan att fastna i detaljerna. Jag vill också ha medarbetare som kan utveckla kulturen och kan definiera vår vision och kommunicera ut den till andra. I teamet måste det också finnas personer som kan driva gänget så att vi uppnår milstolparna. Alla är viktiga för att nå målet i slutändan, det är ju en team-effort!
Det här var ett riktigt lyckat projekt, men i alla projekt, även de mest lyckade, har man problem. Vilka hade ni?
Visst hade vi problem. När det gäller teknik i framkant handlar det ju om att lösa svåra och helt nya problem hela tiden. Ibland till synes olösliga problem, som dock visade sig gå att lösa. Sedan är det extra komplicerat när många vid lanseringen ska spela samtidigt på en och samma gång. Men det fanns ett väldigt kompetent team som var väl förberett för att hantera miljontalet användare.
Innan vi avslutar, vill jag be dig ge fem råd till andra projektledare.
Absolut. Då får det bli följande:
Lär känna dina team-medlemmar grundligt. Lär känna deras styrkor och svagheter. Tänk på hur du kan kombinera olika styrkor för att maximera hela teamets leveransförmåga.
People over processes! Processer är till för att stödja medlemmarna i teamet och inte tvärtom. Det är viktigare att man lägger tid på att utveckla teamet så de vill ta mer ansvar, tar egna initiativ, blir kulturbärare, förstår sig bättre på hela ekosystemet samt förstår vikten av att leverera i tid och till hög kvalitet. Du har ansvar som team-ledare att överföra (via dig själv eller andra) denna kunskap till teamet så att de själva kan ta de flesta av besluten.
Bygg upp en kultur där folk är stolta över sitt arbete, produkten/ tjänsten och företaget. Man ska vilja vara bäst i världen på det man gör och det nu och inte om något år.
Håll energin på hög nivå och ha momentum i projektet. Jobba mot deadlines och milstolpar som är högst 1-2 månader bort. Se gärna till att dessa milstolpar är kopplade till externa event som går ut till media eller stort antal slutkunder. På så vis blir leveransen mer påtaglig och teamet kommer att vilja leverera till kvalitet (då du sedan tidigare skapat en kultur där folk är stolta över produkten).
Se till att ha riktigt kul på jobbet, folk ska verkligen trivas. Tacka alla för deras arbete: genom att säga tack, ha veckovisa middagar, ölkvällar, fika eller liknande. Bjud på större event efter att ha klarat av milstolpar. T ex en heldag med aktiviteter. Låt det kosta, de ska känna sig speciella.
Hur avslutar man ett så bra projekt med så många inblandade?
Vi fick hela tiden pengar av ledningen för att kunna fira. Direkt efter Nobelmiddagen hyrde vi stadshuset och hade vår egen Nobelmiddag med respektive partner. Alla regioner lanserade spelet samtidigt, men med egna kampanjer. Gemensamt för projektslutet var dock att de stora glasskåpen med champagne öppnades och vi fick tillfälle att skåla och känna oss nöjda och duktiga.
Tack för ett jättetrevligt samtal. Nu har jag fått en liten inblick i ledningen av ett spelprojekt. Det är bara att konstatera att också här är det personliga ledarskapet som skapar framgång.
